Depuis le début de l’année, Volkswagen travaille activement à la digitalisation de sa marque. Comment cela se traduit-il ?
Timothée Gazeau. j’ai souhaité remettre à plat notre stratégie digitale pour entrer de plain-pied dans une ère de marketing personnalisé en temps réel. À ce titre, l’outil technologique et le système de partenaires nous accompagnant nécessitaient d’être challengés. Jusqu’à la fin 2016, nous fonctionnions sur un modèle assez éclaté d’intervenants qui, malgré ses avantages, avait pour inconvénient principal de disperser les ressources. Notre système digital se composait d’une nébuleuse de sites, notamment de sites événementiels et de microsites lancés pour une occasion particulière avant d’être laissés à l’abandon. Nous avons donc décidé d’établir un nouveau cahier des charges assez conséquent, mais à faible notoriété, sur le marché.
Quelles ont été les grandes lignes de ce cahier des charges ?
T.G. Il y avait en fait deux cahiers des charges. Le premier, que nous avons confié à Tribal (groupe DDB - Ndlr), avait pour but d’identifier un seul partenaire pour développer l’outil technologique capable de distribuer des contenus personnalisés sur nos canaux, travailler sur le search, les réseaux sociaux, la digitalisation de nos points de ventes, les véhicules connectés (par le développement d’applications), mais aussi la relation client. Il s’agissait d’organiser et de rattacher l’ensemble des points de contact autour d’une plateforme-mère pour permettre de répondre le plus efficacement possible aux besoins de nos clients. Le second cahier des charges, confié à Equancy, devait nous permettre d’identifier un cabinet de consulting garant de l’agrégation des données récupérées du parcours client et des données corporate de la marque pour les fusionner, les optimiser et les réutiliser instantanément. Parallèlement à Tribal et Equancy, notre budget média est géré au niveau mondial par PHD, partenaire de la maison-mère du groupe.
Aucun de ces partenaires ne pouvait assurer seul l’ensemble de toutes ces missions ?
T.G. Nous sommes partis du postulat qu’une partie de l’écosystème partenaire devait pouvoir travailler sur des sujets de stratégie, de production de contenu, de plateforme web sans être taxée d’être à la fois juge et partie en assurant, par exemple, la mesure de l’efficacité. Nous attendons de nos partenaires qu’ils nous apportent des avis réellement objectifs et factuels.
Pour répondre à la question, l’agence traditionnelle qui essaie tant bien que mal d’intégrer les bons profils et/ou les structures est, en principe, à même d’effectuer tout le travail, mais la plupart d’entre elles n’ont fait leur propre transformation digitale que très récemment, ou sont en train de la faire. Dans certains domaines, notamment l’organisationnel, il faut un savoir faire que les agences traditionnelles n’ont pas, et elles n’en ont pas nécessairement conscience ! Les cabinets de consulting, eux, sont construits sur un autre modèle et un autre état d’esprit, qui permet à certains, comme Accenture, de se positionner sur tout et notamment sur le développement de plateformes.
On observe une montée en puissance des cabinets de consulting dans l’univers de la communication. Que vous inspire ce mouvement ?
T.G. Ils sont très robustes sur tous les sujets relatifs à la data, aux nouvelles technologies, relevant du PMO (Program Management Officer), mais sont moins établis et légitimes sur les sujets de stratégie de marque, de sémantique et de création. On voit peu d’acteurs capables de proposer un niveau élevé de prestation dans tous les domaines. Sur les volets organisationnels et R&D, les consultants ont une légitimité que n’ont pas que les agences traditionnelles, comme je l’ai déjà dit. Mais nous ne nous faisons pas accompagner sur le volet organisationnel. Nous avons notre propre PMO, garant du suivi et de la bonne gouvernance du projet, de ses interdépendances et de ses jalons dans les grandes lignes.
C’est-à-dire ?
T.G. Chaque décision technique et technologique doit être prise en considération de ses effets sur les réseaux sociaux, le portail client, les médias et autres points de contact du parcours client. Nous sommes en train de reconsidérer un outil de distribution de contenus omni-canal en temps réel par lequel doivent transiter deux flux de récupération et d’analyse. Cette plateforme technologique n’opère, par essence, pas en silo mais en symbiose avec les différents canaux, en agrégeant la data, en étant capable de l’interpréter et en la réutilisant pour l’étape suivante du parcours. Le PMO est aussi garant du bon fonctionnement inter-agences, de la gouvernance entre mes équipes et le management, mais pas de l’exploitation des KPI’s et de la définition des objectifs, ou de l’interprétation de la data. C’est le travail d’Equancy, dont le modèle algorithmique nous permet d’être plus précis dans la définition de nos objectifs.
Tribal intervient sur la digitalisation des points de ventes. De quoi s’agit-il exactement ?
T.G. Globalement, le sujet est celui du drive-to-store. Nous devons être en mesure de lier nos outils marketing depuis une plateforme unique, capable de guider les clients vers les points ou les sites. Pour optimiser le drive-to-store, le premier chantier porte sur les sites web de nos 370 points de vente. Aujourd’hui, nous nous retrouvons face à un écosystème hétérogène de concessionnaires, où se côtoient ceux qui ne disposent toujours pas de site web et d’autres, déjà équipés, mais dont les niveaux d’efficacité sont très différents. Il nous faut harmoniser et homogénéiser ce dispositif, travailler sur le référencement (payant ou organique) et la présence des concessionnaires sur les réseaux sociaux. Avec, à terme, la possibilité pour le client qui souhaite s’acheter une voiture de la configurer, de gérer la reprise de son ancien véhicule ou encore le financement du projet auprès du bon partenaire depuis son salon.
